Tugas UAS Komunikasi Internal "Kegiatan Internal Rabbani"

Desain Kegiatan Komunikasi Internal Rabbani

1.       Gathering Nasional Rabbani

Gathering nasional ini bertujuan untuk lebih mempererat relasi dari reShare yang ada di seluruh Indonesia dan karyawan satu dengan lainnya. Gathering diadakan satu kali dalam setahun. Peserta adalah seluruh karyawan CV. Rabbani Asysa holding pusat dan cabang di setiap daerah. Lokasi tidak hanya di Bandung yang merupakan pusat Rabbani namun bisa diadakan di tempat yang berbeda. Konsep dan tema gathering tentu berbeda dan diserahkan kepada panitia atau EO mereka. Kegitan utama pada gathering antara lain diselenggarakan talk show yang menghadirkan pembicara ahli di bidangnya, misalnya Ustad/ustadzah untuk sharing info-info mengenai hal-hal yang berkaitan dengan Islam (entah itu bisnis, kecantikan, fashion, dan info-info lainnya) serta diadakan juga sesi jalan-jalan yang berkonsep spiritual journey di sekitar lokasi gathering.

 Gambar 1. Contoh kegiatan talk show 1

Gambar 2. Contoh kegiatan gathering 2

Reward Rabbani

Reward ada tiga macam yaitu employee of the month, employee of the year, dan outlet dengan penjualan tertinggi. Employee of the month adalah karyawan CV Rabbani Asysa holding dan owner dari masing-masing reShare yang berada dalam satu area (markas). Ada 11 markas besar yaitu markas DKI JABODETABEK dan Banten, markas Jawa Timur, markas Jawa Barat, markas Jawa Timur, markas Jawa Tengah, markas Surabaya, markas Sumut, markas Sumsel, markas Sumatra Tengah, markas Balikpapan, markas Banjarmasin, dan markas Sulawesi). Setelah itu akan ada employe of the year yang merupakan pengajuan satu nama dari masing-masing markas Rabbani dan nantinya dipilih oleh pusat. Pemenang employe of the year tersebut dapat tampil di web official, sosial media Rabbani dan juga di katalog yang tersebar dan mendapat bonus. Sedangkan reward bagi outlet dengan penjualan tertinggi mendapat bonus dan destinasi wisata. Reward abgi penjualan tertinggi penting karena Rabbani bergerak di bidang industri dan bisnis retail di mana target omzet, pengembangan promosi dengan media sekitar, manajemen stok, organisir tim dan pencapaian tujuan adalah hal yang sangat diperhatikan. Hal itu dimaksudkan agar tiap-tiap karyawan, owner outlet selalu mempunyai daya saing untuk menjadi yang terbaik sehingga selalu melakukan pelayanan dan kinerja yang baik. 

 Gambar 3. Contoh tampilan Employee Of The Year

Gambar 4. Tampilan isi katalog Rabbani

Rabbani adalah salah satu perusahaan garmen terbesar di Indonesia yang fokus pada produksi busana dan aksesories muslim, terutama kerudung instan. Didirikan oleh Bpk. H. Amry Gunawan dan istrinya Ibu Hj. Nia Kurnia pada tahun 1994 di Sekeola Bandung. Hingga saat ini brand Rabbani sudah malang melintang di industri garmen muslim dengan jaringan retail yang luas di seluruh Indonesia dengan sistem reShare (retail shariah) dan reseller. Di sini penulis mengambil salah satu reShare resmi yang berada di Jawa Timur yaitu Probolinggo untuk observasi.

Rabbani Probolinggo berada di Jl.H.O.S Cokroaminoto Barat no.9 dan terdaftar resmi di website Rabbani sebagai mitra reShare di Jawa Timur. Outlet di sini tergolong baru yaitu satu bulan berdiri. Sebenarnya produk Rabbani sudah lama ada di Probolinggo namun bentuknya masih supplier perorangan atau reseller biasa. Memutuskan membuka outlet karena permintaan produk terus meningkat apalagi dengan momen tertentu seperti Ramadhan dan lebaran.

Memahami Karakter Publik Internal dan Komunikasi Multikultural Rabbani Probolinggo

Pola Komunikasi secara umum ada dua jenis, yakni komunikasi formal dan komunikasi informal. Pada Rabbani Probolinggo yang digunakan adalah komunikasi secara informal. Pola komunikasi formal tidak digunakan dalam pola komunikasi internal di Rabbani karena pola komunikasi ini dianggap terlalu ribet oleh karyawan dan owner, selain itu pola komunikasi formal juga memerlukan waktu yang lebih lama untuk menyampaikan informasi baik dari atasan kepada bawahan atau sebaliknya. Pola komunikasi informal digunakan disini karena jenis komunikasi tersebut lebih fleksibel dan lebih cepat untuk menyampaikan informasi baik dari atasan ke bawahan atau sebaliknya. 

Pada Rabbani Probolinggo ini jenis komunikasi internal yang digunakan ada beberapa media, seperti akun facebook Group BBM dan Facebook untuk para karyawan dan owner. Fungsi dari group BBM adalah untuk sarana berbagi informasi dari owner ke karyawan atau sebaliknya mengenai outlet, stok barang, ataupun sekedar sharing informasi dan absen.

Beberapa kegiatan publik internal yang ada di sini antara lain adalah:

1.       Sarasehan untuk semua karyawan seminggu sekali setiap hari Jum’at setelah Sholat Jum’at. Kegiatan ini  biasanya membicarakan tentang keluhan-keluhan atau masukan dari pelanggan maupun karyawan.

2.       Senam pagi 5-10 menit yang dilakukan setiap hari karena karyawan bekerja dari jam 10.00-20.00 jadi supaya karyawan tetap fit dan tidak gampang sakit. Senam dilakukan setengah jam sebelum outlet buka.

3.       Jika owner datang ke outlet, ia selalu membawa makanan/cemilan. Menurut kami disini owner berusaha menciptakan suasana kerja yang nyaman dan kekeluargaan sehingga para karyawan semakin akrab satu sama lain dan nyaman bekerja di Rabbani.

Tidak terlalu banyak gap yang terjadi di dalam Rabbani Probolinggo dikarenakan Rabbani berasal dari Indonesia yang mayoritas penduduknya memeluk agama Islam, karyawan-karyawan yang direkrut oleh Rabbani juga semua beragama Islam. Namun dalam konteks komunikasinya, owner mengungkapkan bahwa terkadang konflik yang terjadi disebabkan oleh emosi karyawan yang tidak ditahan terlebih lagi sebagian besar berasal dari Madura yang memang dikenal bersifat cablak.

  

Manajemen konflik Rabbani Probolinggo

Sebetulnya konflik jarang terjadi di outlet Rabbani Probolinggo ini. Konflik yang terjadi sejauh ini berupa konflik interpersonal dan selalu dapat diselesaikan. Umumnya konflik tersebut terjadi saat ada karyawan baru, karyawan lama dengan baru belum saling mengenal satu sama lain dan belum mengetahui sifat satu sama lain sehingga terjadi salah paham dan selisih paham dalam berpendapat. Penyelesaian konflik yang dilakukan lebih ke arah integrating karena mempertemukan karyawan yang berseteru dan menjelaskan apa yang membuat satu sama lain emosi dan berkonflik seperti mengeluarkan semua uneg-uneg, ganjalan apa dan mengapa sampai bisa emosi.

Tipe kepemimpinan

Gaya tim (team style) àBila terjadi konflik, pemimpin tim mencoba memeriksa alasan-alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya. Pemimpin tim mampu menunjukkan kebutuhan akan saling mempercayai dan saling menghargai di antara sesama anggota tim, juga menghargai pekerjaan. Gaya ini paling disukai.

Pada Rabbani Probolinggo owner terjun langsung setiap hari ke lapangan, walaupun tidak selalu standby di outlet. Jika barang datang, stok kosong, atau ada order khusus, owner selalu mengecek sendiri kemudian memberikan arahan pada karyawan bagaimana stok barang-barangnya. Begitu pula misalnya ada karyawan yang kerjanya tidak benar sang owner memperingatkan. Memang owner dapat dikatakan cerewet jika menyangkut soal kerjaan. Menurutnya hal itu perlu karena ia ingin karyawannya berkualitas sehingga pelayanan di outletnya memuaskan customer, apalagi outlet di Probolinggo ini termasuk baru jadi sekaligus membangun citra di masyarakat. Meskipun cerewet dan selalu mengecek sendiri keadaan outlet, owner tentu juga memberikan kepercayaan dan menghargai karyawan. Seperti disebutkan di awal bahwa owner tidak selalu standby di outlet, kerjasama dan kepercayaan pasti dibutuhkan di sini. 

Internal branding dan Budaya Organisasi Rabbani

Gambar 5. Logo Rabbani

Rabbani merupakan perusahaan garment yang bergerak dalam bidang retail busana muslim dengan tagline “Professor Kerudung Indonesia”. Salah satu perusahan kerudung instan pertama dan terbesar di Indonesia dengan mengeluarkan produkandalan berupa kerudung instan dan produk lain yang juga telah dikembangkan di antaranya (kemko, tunik, perlengkapan, aksesories kerudung lain). Rabbani ingin menunjukkan bahwa wanita yang memakai busana muslim itu modern dan terhormat serta tampil gaya trendy yang syar’I. CV. Rabbani Asysa memiliki 141 reShare (cabang) tersebar di seluruh Indonesia dan luar negeri. Kantor pusat berada di Jl Dipati Ukur Bandung, Jabar. Berbeda dengan reseller yang tidak harus mempunyai toko, reShare ini berbentuk outlet persis seperti outlet pusat.

Rabbani merubah nama dan tag line dengan nama yang lebih mudah diingat dan diterima oleh masyarakat luas, yaitu awalnya "Rabbani Kerudung Instant" dengan tagline "trend Setter Kerudung Instant". Namun saat ini tag line Rabbani berubah menjadi “Profesor kerudung Indonesia”. Melalui tagline diatas, Rabbani senantiasa mencoba bermetamorfosis ke arah yang lebih baik untuk menjadi unggulan kerudung instan dan ikon mode shari’ah terbaik di dunia.

Corporate culture Rabbani memfokuskan diri pada 3 hal yaitu konsumen, kualitas, dan karyawan.  Fokus Konsumen dengan menjadi retailer terpercaya di manapun berada dengan memebrikan standar tinggi untuk produk, jasa pelayanan, dan sikap kami kepada seluruh pelanggan. Fokus kualitas dengan seluruh karyawan Rabbani holding mendukung sepenuhnya pengembangan dan pemeliharaan budaya kualitas produk untuk terus menerus meningkatkan standar kualitas produk untuk meminimalisir kegagalan dalam proses produksi dengan menitikberatkan pada pencegahan dengan memproduksi dengan baik dari awal dan untuk meningkatkan kepuasan konsumen dengan mengurangi pengembalian produk kepada perusahaan. Fokus karyawan dengan menanamkan pemahaman bahwa karyawan adalah aset berharga bagi perusahaan sehingga karyawan harus dikembangkan dan tingkatkan nilai kompetensinya secara terus-menerus baik keterampilan pengetahuan dan perilaku suhingga terbentuk karyawan yang kuat akidah ruhiyah dan jasadnya.

Selain itu Rabbani mempunyai nilai-nilai (Core value) Rabbani yaitu 5 poin utama yang terdiri dari selalu bersyukur, semangat pantang menyerah, perbaikan kesinambungan, peduli dalam setiap keadaan, dan memiliki tanggung jawab yang tinggi.

Rabbani memiliki visi yaitu Menuju Dunia Berkerudung 2020 dan mempunyai  misi yaitu mewarnai fesyen dunia dengan syariah dan menjadi produsen/market leader kerudung instant nomor satu di dunia. Identitas yang tertera pada setiap kerudung Rabbani telah tertanam dibenak masyarakat sehingga memberikan kesan pada pemakainya karena ada sebuah kebanggaan tersendiri jika menggunakan produk asli dari Rabbani yang berbeda dengan kerudung instan lainnya ketika menggunakannya. Ciri khas dari kerudung Rabbani adalah tertera identitas Rabbani pada bagian produknya.

Rabbani merupakan sebuah outlet yang menjual busana muslim, tentunya mereka mengusung budaya Islam. Di Rabbani Probolinggo ada 4 pekerja wanita dan 1 laki-laki, Owner sendiri menekankan bahwa mereka harus mengerti batasan-batasan antara laki-laki dan perempuan dalam Islam. Selain itu Rabbani merekrut pegawai dari masyarakat sekitar agar mereka juga bisa di terima oleh masyarakat  Budaya perusahaan yang sebenarnya dilakukan oleh Rabbani adalah bagaimana memberikan kenyamana dan rasa percaya terdahap publik internalnya. Dengan melakukan pekerjaan dengan senang hati, hal ini yang ingin ditunjukan oleh karyawan Rabbani dalam memberikan pelayanan agar memberikan kesan untuk para pelanggan yang menggunakan jasa perusahaan.

Identitas atau budaya yang digunakan Rabbani antara lain adalah:

a.       Pakaian

Rabbani sendiri mengusung konsep Islami, maka pakaian yang dipakai oleh karyawannya khususnya wanita diwajibkan memakai pakaian yang berjilbab dan sopan.

b.      Bahasa

Bahasa yang digunakan oleh Rabbani adalah bahasa yang baik, ramah dan sopan disesuaikan dengan lingkungan sekitar. Di dalam publik internalnya juga menggunakan tutur bahasa yang baik sehingga menimbulkan rasa saling menghormati.

c.       Teknologi

Teknologi yang digunakan oleh Rabbani disesuaikan juga dengan keadaan saat ini.  Rabbani menggunakan website resmi yaitu rabbani.co.id dan jejaring sosial lain seperti Facebook, BBM untuk sharing informasi Islami dan promosi serta media komunikasi karyawan (grup).

d.      Promosi

Promosi Rabbani menggunakan berbagai media seperti media sosial, wom (word of mouth),pamphlet, liflet, baliho iklan, Televisi (seringnya talkshow, acara hiburan, dan sinetron), dan event-event besar.

                Arah/aliran komunikasi yang dipakai dalam Rabbani Probolinggo ini adalah campuran antara ke atas dan ke bawah. Ke bawah karena owner selalu memastikan sendiri keadaan barang, outlet, atau informasi yang didapat dari pusat sebelum menyampaikan pesan kepada karyawannya yang ada di outlet. Ke atas karena karyawan juga diberi kepercayaan, owner tidak selalu standby di outlet karena itu karyawan wajib menyampaikan apa-apa yang terjadi menyangkut keberlangsungan usaha dan outlet ini.

Kiat Berkomunikasi dalam Internal Organisasi Rabbani Probolinggo

Human Relations Development (HRD) adalah segala bentuk hubungan atau interaksi, baik formal maupun non formal yang dijalankan oleh pimpinan terhadap bawahan, oleh bawahan terhadap sesama bawahan dalam usaha untuk menciptakan suatu kerja sama guna meningkatkan produktifitas dan memperoleh kepuasan kerja. Interaksi karyawan dalam lingkungan perusahaan atau organisasi merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan yang mana akan menimbulkan tingkat kepuasan kerja karyawan, situasi lingkungan perusahaan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya antara karyawan yang satu dengan yang lain tidak terlepas dari interaksi satu sama lainnya demi kelancaran dan keharmonisan kerja.

Indikasi yang menunjukkan bahwa human relation di Rabbani Probolinggo sudah cukup baik, ditunjukkan dengan adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan sesama karyawan dalam berkomunikasi dan berperilaku mereka sama-sama saling menghormati dan menghargai. Hubungan yang terjalin secara baik dan harmonis ini dapat membuat suasana kerja di Rabbani Probolinggo menjadi menyenangkan dan mempengaruhi semangat kerja karyawan.

Terjadinya komunikasi internal dalam lingkungan kerja di Rabbani sangat berpengaruh terhadap hubungan kerja tiap karyawan. Adanya hubungan yang baik antara karyawan di Rabbani untuk meningkatkan kondisi kerja yang menyenangkan dan komunikasi yang dilakukan secara terus-menerus membuat karyawan bisa memahami pekerjaan dengan baik. Misalnya seperti seminggu sekali diadakannya kegiatan sharing pendapat sehingga dapat mempererat hubungan mereka menjadi lebih akrab. Di dalam Rabbani sendiri konflik internal sangat jarang terjadi. Hal ini menunjukan bahwa hubungan internal dalam Rabbani berjalan cukup baik, disamping itu sikap dan perilaku karyawan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan sudah cukup bagus, terlihat saat karyawan melayani pelanggan dengan baik, ramah dan sopan sehingga pelanggan merasa puas dengan jasa pelayanan yang diberikan.

Change Management di Rabbani Probolinggo

                Outlet Rabbani Probolinggo masih buka 1 bulan yang lalu yakni pada bulan Mei 2014. Sehingga hingga saat ini masih belum ada perubahan organisasi yang terjadi. Rabbani probolinggo masih berjalan sesuai dengan peraturan awal dari owner mereka. Antara lain karyawan perempuan yang wajib memakai kerudung dan menjaga jarak dengan lawan jenisnya ketika sedang bekerja. Kemudian karena jadwal kerja yang padat, owner dari Rabbani Probolinggo juga menerapkan sistem sift untuk istirahat secara bergantian. Bagi karyawan laki-laki, sift istirahat mereka diperbolehkan untuk pulang guna membuat suasana nyaman bagi karyawan perempuan yang tengah istirahat di outlet. Sejauh ini belum ada permasalahan yang berarti sehingga owner pun belum memikirkan lebih jauh mengenai perubahan organisasi di outletnya.

                Sedangkan dari Rabbani pusat yang telah berdiri sejak 1994 tentu telah mengalami banyak perubahan manajemen bagi kelangsungan dan perkembangan usahanya. Perubahan itu antara lain pada tag line, lokasi, fokus segmentasi, keadaan pasar Rabbani sendiri. Pada waktu itu Rabbani memiliki potensi yang besar untuk dapat berkembang dan maju, karena waktu itu outlet yang khusus menjual busana muslim masih jarang, sehingga belum ada pesaing dan persaingan yang tinggi. Pada awal berdiri Rabbani memiliki satu karyawan untuk melayani konsumen, satu tahun kemudian pindah ke Jl. Dipati Ukur dengan kondisi outlet yang tidak jauh berbeda dengan outlet sebelumnya, begitu pula dengan perkembangannya secara bisnis belum menunjukkan perubahan yang signifikan. Seiring dengan berjalannya waktu, dari tahun ke tahun, karena rancangannya yang senantiasa inovatif dan berbeda dari yang lain, Rabbani mengalami perkembangan yang pesat.

Rabbani mulai diterima oleh masyarakat dan mulai memiliki pelanggan yang semakin banyak, sehingga outlet yang berada di Jl. Dipati Ukur tidak mampu lagi menampung konsumen dan pelanggan yang membludak, akhirnya pada tahun 2001 Rabbani pindah ke outlet yang lebih luas dan refresentatif, yaitu ke Jl. Hasanudin No. 26 Bandung. Pada pertengahan tahun 2007 Rabbani pindah lokasi ke Jl. Dipati Ukur No. 44 Bandung. Rabbani senantiasa mengembangkanstrategi pemasarannya dan beradaptasi dengan perkembangan zaman, selain pindah outlet ke tempat yang lebih luas, Rabbani merubah nama dan Motto-nya dengan yang nama lebih familiar dan diterima oleh masyarakat luas, yaitu "Rabbani Kerudung Instant" dengan motto "trend Setter Kerudung Instant". Melalui motto dan spirit di atas, Rabbani senantiasa bermetamorfosis ke arah yang lebih baik untuk menjadi jawara Kerudung Instant dan ikon mode shari’ah terbaik di dunia.

Selain perubahan nama, Rabbani mulai fokus dalam membidik segmentasi pasarnya, Rabbani membidik pasar untuk kalangan menengah. Sedangkan perkembangan dari aspek pemasarannya, Rabbani mengembangkan strategi pemasarannya, selain Pemasaran langsung ke end user (konsumen), Rabbani membina network pemasaran yaitu membuka mitra dealer atau distributor tunggal per kota/kabupaten dan mengembangkan network pengembangan outlet/reSHARE (retail outlet shariah) Rabbani. Sebagai upaya untuk mendukung kesuksesan pengembangan strategi pemasaran yang telah dibina serta untuk mengakomodasi permintaan pasar yang semakin besar, Rabbani mengembangkan dan menambah kapasitas produksinya dengan mendirikan 5 (lima) buah pabrik garmen yang menyuplai seluruh produk Rabbani, seperti kerudung sebagai produk utama, busana muslim seperti gamis, tunik, T-shirt muslimah, koko, kazko, manset, dll. Kelima pabrik tersebut bertempat di Bandung dengan kemampuan produksi 1 pcs kerudung / 2 detik.

Internal Relation Online Rabbani Probolinggo

Rabbani sendiri memiliki web resmi yakni www.rabbani.co.id . Di web pusat ini terdapat semua informasi mengenai produk Rabbani maupun tentang perusahaan. Sehingga owner maupun karyawan dari berbagai kota dapat mengetahui informasi terbaru dari Rabbani pusat. Sedangkan di Rabbani Probolinggo sendiri, internal relation online yang sudah dibuat antara lain facebook, twitter, blog, dan grup BBM.

a.       Web

Web yang digunakan sebagai internal relation online adalah web resmi atau pusat yakni www.rabbani.co.id. Di web resmi ini semua kegiatan yang sudah dilakukan oleh Rabbani selalu di post sehingga kalangan internal dari semua cabang di berbagai kota dapat mengetahui kegiatan yang diselenggarakan oleh Rabbani. Selain pengenalan produk baru, informasi mengenai event yang diselenggarakan oleh Rabbani akan di post di web resmi dan biasanya akan di share ke facebook mereka. Misalnya di facebook Rabbani cabang Probolinggo.

 Gambar 6. Web Official Rabbani

Gambar 7. Web Official Rabbani

a.       Twitter

Twitter yang digunakan oleh Rabbani adalah twitter pusat juga dengan alamat @rabbani_proke. Di twitter ini selalu mengepost produk-produk baru Rabbani sehingga owner dari semua cabang Rabbani bisa mendapat informasi dan ikut aktif dalam memberi komentar melalui twitter. Selain itu @rabbani_proke juga sering mem post kata-kata mutiara yang membuat followernya merasa bersemangat. Kata-kata mutiara yang di post oleh @rabbani_proke bisa mendekatkan Rabbani ke owner-owner seluruh cabang juga mendekatkan Rabbani ke customernya.

Gambar 8.Twitter Rabbani pusat

a.       Facebook Rabbani Probolinggo

Rabbani Probolinggo mempunyai akun facebook dengan nama Rabbani Probolinggo. Akun facebook ini ditujukan untuk karyawan sekaligus untuk customers. Di akun facebook selain untuk upload produk terbaru dari Rabbani atau produk dari brand lain yang ada di store kami, keberadaan facebook ini juga untuk tempat share informasi tentang store atau artikel Islamic yang menarik dan menurut mereka perlu orang lain juga tahu.

 Gambar 9. Facebook Rabbani reShare Probolinggo

Gambar 10. Facebook Rabbani reShare Probolinggo

a.       Grup BBM

Penggunaan grup BBM ini merupakan sebuah media komunikasi yang mereka gunakan setiap harinya. Di grup BBM, biasanya semua informasi akan di share dan dibahas bersama. Ownernya yakni Mbak Aisyah atau biasa dipanggil Mbak Ica menggunakan grup BBM untuk memberitahukan kapan ia datang dan juga memberi informasi jika ada tamu atau stok barang yang datang ke store. Sedangkan bagi karyawan, grup ini digunakan untuk permohonan izin ketika tidak masuk dengan alasan sakit maupun lainnya. Dengan adanya grup BBM ini menjadikan karyawan dan owner nya menjadi semakin dekat dan terbuka akan publik internal mereka. 

PERUBAHAN ORGANISASI

 1. Definisi Perubahan Organisasi

 Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi merupakan suatu yang sistematis yakni perubahan dari suatu topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutif perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Berdasarkan Buku Change Management karangan Jeff Davidson bahwa Manajemen Perubahan (Change Management) merupakan sebuah proses penyejajaran (alignment) berkelanjutan sebuah organisasi dengan pasarnya dan melakukanya lebih tanggap dan efektif dari pada para pesaingnya. Dimana Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan  dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.

Hampir semua ahli berpendapat bahwa pengembangan organisasi bertujuan melakukan suatu perubahan. Dengan demikian, penyempurnaan dalam organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang harus terjadi maka kemudian secara luas pengembangan organisasi dapat diartikan pula sebagai perubahan organisasi. Ditambahkan pula, perubahan organisasi merupakan suatu pendekatan dan teknik perubahan organisasi yang di dalamnya terkandung suatu proses dan teknologi untuk penyusunan rancangan, arah dan pelaksanaan perubahan organisasi secara berencana.

Perubahan organisasi adalah upaya masyarakat dalam organisasi tersebut, bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan yang sama, dengan melakukan perubahan-perubahan organisasi dalam berbagai aspek. Atau melakukan berbagai penyesuaian dengan perkembanagn zaman yang terus berkembang.  Agar tujuanya dapat tercapai, dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia.

2. Dimensi Perubahan

Manajemen perubahan bukanlah proses yang mudah. Perubahan dalam bentuk apapun selalu menyakitkan dan jarang diterima dengan tangan terbuka. (Leading Change dari John Kotter; atau Change dari Rhenald Kasali).

Kesulitan manajemen perubahan umumnya terjadi karena kita sering melihat organisasi semata-mata dari kaca mata struktural dan fungsional belaka. Perubahan hanya dianggap sebagai upaya mengutak-atik bagan organisasi dan merubah job descriptions. Kenyataannya, dan ini yang sering tidak disadari, organisasi mirip dengan manusia. Seperti halnya manusia, organisasi adalah sebuah organisme yang memiliki empat dimensi: material, intelektual, emosional, dan spiritual. Keempat dimensi tersebut merupakan wujud akumulasi kolektif dari orang-orang yang berada di dalamnya. 

a.       Dimensi material

Aset-aset strategis perusahaan, terutama investasi dalam skala besar sering menjadi penghambat perubahan. Setelah uang besar-besaran yang dicurahkan untuk membangun aset-aset tersebut (pabrik, mesin, gedung), organisasi harus berpikir ulang untuk mengganti aset-aset tersebut walau realita menunjukkan aset-aset tersebut sudah ketinggalan jaman.

b.       Dimensi intelektual

Cara berpikir orang-orang dalam perusahaan sering menjadi penghambat. Cerita-cerita sukses masa lampau, yang diulang berkali-kali, membuat orang-orang dalam organisasi percaya cara-cara tersebut ampuh diterapkan dalam segala situasi. Sialnya, kita sering melupakan tidak ada cara pandang yang berlaku selamanya. Ketika situasi berubah, cara pandang baru sering dibutuhkan. Kegagalan memindahkan cara pandang sering membuat organisasi gagal berubah.Dimensi intelektual ini juga tercermin dalam struktur organisasi, sistem, dan proses-proses organisasi.

c.       Dimensi emosional

Berkaitan dengan konsep diri dan hubungan-hubungan sosial yang sudah terlanjur kita bangun. Andaikata Anda seorang ahli mekanik yang sangat dihargai di dunia yang serba analog, bagaimana perasaan Anda bila perusahaan Anda memutuskan untuk beralih ke dunia digital? Dalam waktu singkat, seluruh kebanggaan Anda, seluruh harga diri Anda, akan runtuh. Dalam dunia analog, Anda adalah sumber rujukan. Kata-kata Anda didengarkan bahkan oleh sang CEO. Di dunia digital? Anda buta sama sekali. Anda malah sudah harus bersyukur bila tidak dipecat.

Hubungan-hubungan sosial yang dijalin juga terancam. Ketika reorganisasi dilakukan, teman-teman dekat kita mungkin akan pindah ke tempat lain; dan kita harus bekerja dengan orang-orang baru. Sumber kekuasaan berpindah tempat. Kekuasaan Anda mungkin hilang atau berkurang. Perubahan seperti itu sering menimbulkan keresahan dan kebingungan.

d.   Dimensi spiritual  

Yaitu dimensi yang berkaitan dengan nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai tersebut terwujud dalam budaya organisasi. Perubahan pada dimensi ini sering membutuhkan waktu paling lama dibandingkan di dimensi-dimensi lain. Salah satu alasan utamanya karena dimensi ini sering tersembunyi dan tidak disadari keberadaannya sampai semuanya sudah terlambat. Walau topik mengenai budaya organisasi ini sudah mulai sering dibahas, sayangnya masih sedikit yang benar-benar mengerti bagaimana merubah atau membentuk budaya organisasi yang diinginkan.

Ada pula pendapat lain tentang dimensi perubahan organisasi yaitu Komunikasi (Terdapat media komunikasi yang bersifat reguler dan variatif untuk mensosialisasikan sasaran perubahan; dan juga mengkomunikasikan sasaran-sasaran yang telah berhasil dicapai); Performance Management (Sistem manajemen kinerja dan kebijakan pengelolaan SDM diselaraskan untuk mendorong tumbuh perilaku baru yang sejalan dengan tujuan perubahan); Cultural Capacity (Budaya perusahaan dimodifikasi sesuai dengan arah baru proses perubahan); Leadership Capacity (Nilai dan perilaku yang dianut leader sejalan dengan sasaran perubahan yang ingin dituju; para leader memiliki kapasitas untuk memimpin proses perubahan); Individual and Team Capacity (Serangkaian tindakan pengembangan dilakukan untuk meningkatkan kompetensi yang diperlukan bagi suksesnya proses perubahan).

3.  Perubahan Terencana dan Tidak Terencana

Menurut Greenberg dan Baron (1997), terdapat beberapa faktor yang merupakan kekuatan dibelakang kebutuhan akan perubahan. Mereka memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana. Mereka mendefiniskan:

a.       Perubahan terencana (planed change)

Aktivitas perubahan yang disengaja dan berorientasi pada tujuan, atau sebagai aktivitas yang dimaksudkan dan sifatnya sengaja dan dirancang untuk memenuhi beberapa tujuan organisasional. Perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Sedangkan perubahan reaktif adalah respons bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Karena perubahan reaktif dilakukan dengan cepat, maka potensi terjadinya perubahan cenderung menghasilkan akibat yang tidak diinginkan. Oleh karena itu, perubahan terencana lebih disukai dibandingkan dengan perubahan reaktif. 

b.  Perubahan tidak terencana (unplanned change)

Pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, karena berada di luar kontrol organisasi. Determinan dari suatu perubahan tidak terencana dari suatu organisasi antra lain karena adanya pergeseran dalam tampilan demografis angkatan kerja, respons terhadap kecenderungan globalisasi, adanya peraturan pemerintah, persaingan ekonomi, dan perbedaan kinerja.

4.      Fase Perubahan dalam Organisasi

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).  Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan.  Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:

a.    Tahap 1 identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan/terjadi.  Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

b.   Tahap 2 perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. 

c.      Tahap 3 implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

d.      Tahap 4 evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut.  Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

 

5.      Respon dalam Perubahan Organisasi

Tantangan dari perubahan adalah akan banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Sumber penolakan atas perubahan dapat dikategorikan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual (Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan) dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.

Dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan, Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan yaitu sebagai berikut:

Pendidikan dan komunikasi, partisipasi, memberikan kemudahan dan dukungan, negosiasi, kooptasi, dan paksaan.

Menurut Wibowo (2006:17-19) resistensi terhadap perubahan merupakan kecenderungan bagi para pekerja untuk tidak ingin berjalan seiring dengan perubahan organisasi. Penyebab utama kecenderungan ini secara umum adalah tidak adanya ability dan willingness dari para pekerja tersebut. Ability berarti mempunyai ketrampilan yang diperlukan dan mengetahui bagaimana menggunakannya dan willingness adalah keinginan yang menjadi motivasi untuk menerapkan ketrampilan tersebut pada situasi tertentu. Nihilnya dua hal ini mendorong terwujudnya eskalasi resistensi terhadap upaya-upaya perubahan.

Menurutnya, respon positif seseorang terhadap perubahan tersebut dengan lima fase, yaitu Uninformed optimism (Adanya suatu perasaan optimisme secara diam-diam); Informed pessimism (Timbulnya peryataan pesimisme terhadap perubahan); Helpful realism (Timbulnya kesadaran bahwa perubahan merupakan realitas yang harus dihadapi); Informed optimism (Keberanian untuk menyatakan optimism terhadap perubahan); Completion (Menunjukkan kesediaan ikut serta dalam proses perubahan)

Sedangkan respon negatif dapat dilakukan melalui delapan fase, yaitu Stability (Berdampak pada stabilitas diri); Immobilization (Pasif); Danial (Penolakan); Anger (Kemarahan); Bergaining (Perundingan); Depression (Tertekan); Testing (Pengujian); Acceptance (Penerimaan).

Dengan begitu, kalau mengikuti pola delapan fase di atas, maka saat pertama kali ada rencana perubahan, individu atau kelompok resistant akan nampak bersahabat, tidak menunjukkan reaksi kontradiksi, sehingga stabilitas organisasi masih tetap terjaga. Kondisi seperti ini bagi agen perubahan dalam hal ini adalah Manajer, masih sulit untuk melihat dan mengidentifikasi pada individu atau kelompok resistant tersebut. Namun pada fase ke 2 sampai ke 8, kekuatan resistensi akan mulai dirasakan dalam proses-proses organisasi maupun keputusan-keputusan organisasi. Dengan begitu upaya-upaya melacak penyebab adanya penolakan tersebut harus cepat dilakukan, sehingga tingkat penanganan dan penyesuaiannya akan lebih mudah dan terarah.

 

6.      Mengkomunikasikan dan Mengatur Perubahan dengan Efektif

Perubahan dalam organisasi hanya dapat diterapkan jika setiap orang dalam organisasi bertanggung jawab dan menerima untuk mengasimilasi cara baru dalam melakukan sesuatu. Manajemen perubahan yang efektif akan menjadi lebih efektif jika seseorang dalam organisasi melihat pentingnya serta dampak perubahan yang akan membawa mereka sebagai individu dan organisasi menjadi lebih baik. Hal terpenting adalah pada saat individu menyadari dimana perubahan dapat membuat mereka menjadi lebih efektif dan menjadi sumber daya yang dapat diandalkan dalam organisasi, tanpa hal ini mereka dapat menjadi sangat enggan mengadopsi perubahan baru (John Kotters, 1995).

Jika organisasi mempunyai satu visi yang jelas maka akan membantu karyawan dan staf bawahan untuk membuat perubahan dengan cara yang positif. Sedangkan untuk perubahan dalam tim manajemen organisasi yang berkaitan dengan pengenalan dan penerapan perubahan, maka hendaknya dikomunikasikan dengan prosedur yang sesuai. Karena memaksa seseorang untuk mematuhi perubahan baru akan menimbulkan permasalahan dari karyawan.

Selain itu terdapat teknik-teknik pula untuk mengkomunikasikan perubahan kepada karyawan. Teknik pertama manajer harus meneliti cara karyawan berperilaku ketika dikenalkan dengan perubahan baru. Dengan meneliti tiap-tiap karyawan maka seorang manajer akan tahu cara mana yang paling tepat untuk mengkomunikasikan perlunya perubahan kepada mereka. Teknik lainnya adalah motivasi tim yakni di mana seorang manajer memberikan motivasi kepada karyawan mengenai pentingnya kerja sama tim. Selanjutnya, sebagai seorang manajer harus siap dalam menghadapi perubahan agar lebih mudah mengajak karyawan untuk menerima perubahan. Sehingga pelaksana perubahan harus menjadi teladan bagi orang-orang yang ingin mereka ubah (Philip Albon). Teknik lain yang efektif dalam mengelola perubahan dalam organisasi adalah melibatkan semua departemen pada saat mengambil keputusan mengenai perubahan yang akan digunakan. Dengan melakukannya, maka setiap aspek perubahan yang akan dilakukan akan dianalisa secara kritis sehingga tidak ada satu pun orang yang ada dalam organisasi yang merasa tertindas.

Dengan menciptakan solusi sederhana yang fleksibel akan membantu semua orang dalam organisasi untuk menyerap dan mempelajari perubahan dengan cepat. Organisasi juga akan memanfaatkan sumber daya mereka secara efektif karena mereka tidak perlu melatih karyawannya. Manajemen yang efektif dari tantangan dan peluang yang muncul juga merupakan cara lain dalam mengelola perubahan dalam organisasi, dimana pelatihan dan mentoring individu menghasilkan kompetensi dalam pekerjaan mereka sehingga dapat menangani perubahan secara efektif (Colin Coulson – Thomas).

7.      Managing Change: An Adaptive Approach

Manajamenen perubahan adaptif atau dikenal sebagai manajemen sumber daya adaptif merupakan bentuk manajemen yang terstruktur, prosesnya berulang dan kuat dalam mengambil keputusan dalam ketidakpastian. Tujuannya adaah untuk mengurangi ketidakpastian dari waktu ke waktu melalui sitem monitoring. Dengan cara ini, pengambilan keputusan secara bersamaan memenuhi satu atau lebih tujuan pengelolaan sumber daya dan, baik pasif maupun aktif, timbul informasi yang dibutuhkan untuk memperbaiki manajemen di masa depan. Pengelolaan adaptif adalah alat yang harus digunakan tidak hanya untuk mengubah sistem, tetapi juga untuk belajar tentang sistem (Holling 1978). Karena manajemen adaptif didasarkan pada proses pembelajaran, meningkatkan hasil pengelolaan jangka panjang.

Perubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh unit kerja yang berbeda. Dengan pendekatan perubahan adaptif diperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.

Tantangan dalam menggunakan pendekatan manajemen adaptif terletak dalam menemukan keseimbangan yang tepat antara memperoleh pengetahuan untuk meningkatkan manajemen di masa depan dan mencapai hasil jangka pendek terbaik berdasarkan pengetahuan saat ini (Allan & Stankey: 2009).

Di dalam manajemen adaptif terdapat manajemen adaptif pasif dan manajemen adaptif aktif dimana hal tersebut tergantung pada bagaimana pembelajaran berlangsung. Dalam manajemen adaptif pasif hanya belajar nilai-nilai sejauh meningkatkan hasil keputusan yang diukur dengan fungsi utilitas yang ditentukan. Sedangkan manajemen adaptif aktif secara eksplisit menggabungkan pembelajaran sebagai bagian dari fungsi tujuan karena keputusan yang meningkatkan pembelajaran yang bernilai lebih daripada orang-orang yang tidak (Holling 1978; Walters 1986).

 

KESIMPULAN:

Perubahan dalam suatu organisasi sangat diperlukan mengingat sebuah organisasi itu perlu pengembangan. Untuk mendapatkan perubahan yang diharapkan ada yang namanya Change Management yaitu merupakan sebuah proses penyejajaran (alignment) berkelanjutan sebuah organisasi dengan pasarnya dan melakukanya lebih tanggap dan efektif dari pada para pesaingnya. Dimana Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan  dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.

Penyempurnaan dalam organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang harus terjadi maka kemudian secara luas pengembangan organisasi dapat diartikan pula sebagai perubahan organisasi. Perubahan organisasi merupakan suatu pendekatan dan teknik perubahan organisasi yang di dalamnya terkandung suatu proses dan teknologi untuk penyusunan rancangan, arah dan pelaksanaan perubahan organisasi secara berencana demi mencapai suatu tujuan yang sama, melakukan berbagai penyesuaian dengan perkembangan zaman yang terus berkembang dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia.

Perubahan organisasi ini tentu ada tahap-tahapnya yang secara umum dibagi dalam 4 tahap. Adapun dimensi-dimensi perubahan dalam organisasi yaitu material, spiritual, emosi, intelektual yang dipengaruhi oleh Komunikasi, Performance Management, Cultural Capacity , Leadership Capacity, dan Individual and Team Capacity. Perubahan itu ada yang terencana dan tidak terencana. Respon yang didapat juga tidak selalu positif, bahkan ada penolakan yang disebut resistance. Tetapi setiap perubahan pasti bisa dikomunikasikan secara efektif untuk mendapatkan sesuatu yang diharapkan.

Daftar pustaka:

Anonim. (2010). Tips dan cara mengelola manajemen perubahan. Diakses dari <http://rajapresentasi.com/2010/03/tips-dan-cara-mengelola-manajemen-perubahan/> diakses pada 20 Mei 2014

Anonim. (2009). 6 Dimensi Kunci dalam Change Management - Manajemen Perubahan. Diakses dari <http://rajapresentasi.com/2009/07/6-dimensi-kunci-dalam-change-management/#sthash.5JxzEYKd.dpuf> diakses pada 19 Mei 2014

Arifin. (2007). Empat dimensi perubahan organisasi. Diakses dari <://www.itpin.com/blog/empat-dimensi-perubahan-organisasi/> diakses pada 19 Mei 2014

Budiharto, A. (2012). Makalah Kelompok 5 (Perubahan Organisasi) | Teori Organisasi Umum 1. Diakses dari <http://aditb-gunadarma.blogspot.com/2012/11/makalah-kelompok-5-perubahan-organisasi.html> diakases pada 19 Mei 2014

Simbolon, FS. (2010). Manajemen Perubahan (Change Management) | Human Resource Management (HRM)/ Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Diakses dari <http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/manajemen-perubahan-change-management.html> diakses pada 19 Mei 2014